Şirketlerde yapay zeka dönüşümü nasıl planlanır?
Yayın: · yapayzeka.org.tr
Kısa yanıt
Şirketlerde yapay zeka dönüşümü, ölçülebilir bir iş hedefinden başlayıp öncelikli süreçlerin seçilmesiyle planlanır. Veri ve yetkinlik hazırlığını sınırlı bir deneme izler; yaygınlaştırma kararı ise denemenin sonucuna ve işin sürdürülebilir biçimde işletilip işletilemediğine göre verilir.
Hedefi mevcut işin sorunu üzerinden yazın
Yapay zeka dönüşümü planında ilk karar, hangi işin değişmesinin istendiğidir. "Bütün ekipler yapay zeka kullansın" hedefi katılımı izlerken bekleyen taleplerin neden biriktiğini veya hangi çıktının yeniden hazırlandığını inceleme dışında bırakır. Başlangıç için işin sahibinin tarif ettiği sorunu seçin. Örneğin teknik yanıt hazırlayan ekip geçerli belgeleri bulmak için farklı kişilere dönüyorsa, ilk inceleme bu beklemenin nerede oluştuğuna odaklanmalıdır.
RAND'ın yapay zeka projelerine ilişkin araştırmasında, çözülmesi gereken sorunun yanlış anlaşılması ve teknolojiye sorundan fazla odaklanılması başarısızlık nedenleri arasındadır. Bu bulgudan çıkardığımız öneri, ilk taslağın başına iş sorusunu yazmaktır. Belge düzenleme çalışması ihtiyacı karşılıyorsa o seçenek de masada kalmalıdır. Hangi müdahalenin işe yarayacağını incelemek için planda alan bırakın, çünkü önceden seçilmiş ürünü bütün süreçlere yerleştirme hedefi bu karşılaştırmayı daraltır.
Öncelikli süreç için hazırlık yükünü görün
Aday süreçleri karşılaştırırken her birinin sahibini, beklenen değişikliği ve bu değişikliği gözlemek için hangi kaydın gerektiğini aynı kısa tarifte toplayın. Ayrıntılı önceliklendirme için kullanım senaryosu seçimi rehberi yol gösterir. İlk planda hazırlık yüküne de bakın: Belgelere dayanan bir görevin kapsamı küçük ve gösterimi kolay görünebilir. Ancak kaynaklar düzenlenmemişse hazırlık işi, seçimin gerekçesini etkileyecek kadar geniş olabilir.
Kurgusal teknik yanıt örneğinde ekip bilgi aramakta zorlanıyor. Önce geçerli belgenin hangisi olduğu ve eski kopyaları kimin ayıracağı belirlenmelidir. Kaynağın nasıl güncel tutulacağı kararlaştırılmadığında yeni yanıt sistemi kurulsa da denemeyi yapan çalışan doğru taslağı kontrol etmek için başka kişilere dönmek zorunda kalabilir. Teknik çıktının dayanağı hâlâ belirsizdir. Veri hazırlığını kendi sorumlusuyla plana yazın ve denemenin başlaması için hangi belgenin hazır bulunacağını aynı karar notunda belirtin.
İlk kapsamı bir belge grubu ve belirli görevle sınırlamak, bütün şirkette aynı anda yeni düzen kurma yükünü azaltır. Seçimin gerekçesi ve dışarıda kalan işlerin ne zaman yeniden değerlendirileceği kayıtta bulunurken sonucun kullanım alanı da denemenin kapsamıyla sınırlı tutulur. İç yanıt taslağı denemesinden elde edilen bulguyla başka bir ekibin müşteriye otomatik gönderim yapmasını değerlendirmek için ek inceleme gerekir.
Aşamaları karar verilebilir çıktılara bağlayın
Hazırlık, deneme ve yaygınlaştırma arasına karar noktaları koyun. Hazırlığın sonunda kullanılacak kaynakla görevin sınırı belli değilse kapsamın veya takvimin nasıl değişeceğini konuşmak gerekir. Kararı kimin vereceği de açık olmalıdır. Deneme tarihini bu karara göre belirleyin. Deneme sonunda yönetici, hangi işin tamamlandığını ve düzeltme için ne gerektiğini gösteren kayıtla sonraki aşamaya geçişi değerlendirir.
Takvim yalnızca toplantı günlerinden oluşursa aradaki iş görünmez kalır. Süreç sahibinin örnek hazırlamak, teknik ekibin erişimi kurmak ve çalışanların çıktıyı kontrol etmek için ayıracağı zamanı plana ekleyin ve günlük iş yükü devam ederken bu görevleri kimin üstleneceğini de konuşun. Oturum yapılması bir hazırlık işinin bittiğini göstermez. Her aşamada, kararı verecek kişinin önüne gelecek çıktı açık olduğunda ilerleme toplantısı daha somut yürür.
Sorumluluğu araç yöneticisine bırakmayın
Teknik ekip bağlantıyı kurar. Süreç sahibi ise kullanımın iş hedefini karşılayıp karşılamadığını değerlendirir. Sonuçları inceleyen çalışanla devam kararını veren yönetici farklı kişilerse aralarındaki bilgi akışı da tanımlanmalıdır. NIST AI RMF 1.0, risklerle ilgili sorumlulukların ve iletişim hatlarının tanımlanmasını ister. Bu sorumlulukları netleştirmek için planınıza, karar toplantısına hangi bilgiyi kimin getireceğini ve teknik kurulumla iş hedefini kimlerin ayrı ayrı değerlendireceğini yazın.
Küçük bir şirkette aynı kişi birkaç görevi üstlenebilir. Yine de kaynak belgenin doğruluğunu onaylamakla teknik erişimi açmak farklı kararlardır; bu görevler tek kişide toplandığında hangi incelemenin yapıldığını ayırt edebilmek gerekir. İzin değişikliği veya kaynak güncellemesi gerektiğinde sorunun kime gideceği de belirlenmelidir. Sorumlu ayrıldığında işi devralacak kişi bilinmiyorsa plan, ilk denemeden sonra işin nasıl sürdürüleceği sorusunu açık bırakır.
Ölçümde düzeltme işini de hesaba katın
Denemeden önce mevcut işi inceleyin. Teknik yanıtı hazırlayan çalışanın belgelere nereden ulaştığını ve taslağın neden geri geldiğini inceleyin. Bu kayıtla yeni düzeni karşılaştırırken üretim süresinin yanında yanlış kaynağı ayıklamak ve taslağı düzeltmek için gereken zamanı da hesaba katın. Metnin çabuk üretilmesi bu hesabın bir parçasıdır. Teslim edilebilir çıktıya ulaşmak için harcanan toplam çabayı görmek, kontrol işinin ayrıca gözlenmesini gerektirir.
Başarı ölçütünü denemeden önce yazın ve o denemenin sonuçlarını aynı koşullarla değerlendirin. Hedef geçerli belgeye dayanan yanıt taslağıysa kaynak bulunamadığında verilen akıcı cevabın kabul edilmeyeceğini baştan yazın ve sonuç kaydında tamamlanan işle birlikte insan müdahalesine ve yeniden yapılan kontrole de yer verin. Ölçüm kapsamını genişletmek gerektiğinde değişikliği yeni deneme için kaydedin ve önceki sonucu kendi değerlendirme koşullarıyla koruyun.
Yaygınlaştırmayı yeni bir kapsam olarak ele alın
Bir görevde çalışan düzen başka bir ekibe taşınırken kaynaklar ve sorumlular değişebilir. Yeni ekipten aynı hazırlık sorularına yanıt almadan pilotu şirket genelinde geçerli saymak, ilk denemenin kapsamadığı varsayımları plana ekler. İzleme sorumlusu yeni kullanımda hangi hataya bakacağını bilmelidir. Kaynak belge veya iş kuralı değiştiğinde yeniden inceleme gerektiren durumların tanımlanması da işletme planının bir parçasıdır.
Sitemizdeki AIDEA programı, Analiz, İçgörü, Dönüşüm Tasarımı, Eğitim ve Uygulama, Aksiyonlama fazlarıyla bu çalışmaları ayrı çıktılara bağlar. Analiz fazında karne ve zaman kaybettiren süreçler değerlendirilir. Sonraki fazlarda veri ve sistem incelemesi, pilot tasarımı, uygulama ve yeniden ölçüm bulunur. Kurum içi ilk planınızda seçtiğiniz iş için sonraki kararda gerekecek eksik bilgiyi ve onu hazırlayacak kişiyi yazın.